Zmiany, zmiany, wszędzie zmiany… A jednak pewne kwestie pozostają niezmienne. Według badań prof. Johna P. Kottera z Harvard Business School 70% inicjatyw wdrażających zmiany nie dowozi zamierzonych rezultatów lub całkowicie upada… Swoje badania Kotter prowadził na początku lat 90, zaś w 1996 wydał swoją książkę „Leading Change” (polski tytuł: „Jak przeprowadzić transformację firmy” (sic!)). Przedstawił w niej wnioski wynikające z kilkuset przypadków wdrażania zmian w organizacjach, które wraz ze swoim zespołem przeanalizował.
I co z tego? Kogo interesuje to, co ktoś napisał ćwierć wieku temu? Well… Odnoszę wrażenie, że zasadniczo w tym obszarze jest wiele do zmiany.
Tematyką usprawniania funkcjonowania organizacji zajmuję się od 20 lat– i mam zbieżne z prof. Kotterem obserwacje. Powody są niezmiennie podobne:
Zbyt szybkie inicjowanie działań wdrożeniowych („… bo musimy jak najszybciej pokazać wyniki!”), bez przygotowania fundamentów zmiany:
- bez zadbania o pozyskanie serc i umysłów pracowników,
- bez starannej analizy, bez odpowiednich planów i scenariuszy na różne trudne przypadki,
- bez odpowiednich zasobów ludzkich, finansowych i technicznych – z podejściem „no po prostu trzeba to wdrożyć!”
Autor „Leading Change” wskazuje osiem kluczowych czynników niepowodzenia we wdrażaniu zmian:
1. Ludzie w firmie mają niedostateczną świadomość konieczności, ważności i pilności wprowadzenia zmian. Zmiana w umysłach zarządzających narodziła się już dawno temu – zaś pracownikom często brakuje czasu, żeby o zmianie pomyśleć. Ludzki umysł traktuje zmianę jako zagrożenie – i broni się przed nią m.in. wyparciem.
Co możesz zrobić? Zadbaj o konkretyzację powodów zmian: Co nam zagraża, jeśli tego nie zrobimy? Jakie szanse się otwierają, jeżeli to zrobimy? Ubierz to w liczby, nadaj wagę, przygotuj przykłady.
2. Zmiana jest wprowadzana przy niedostatecznym wsparciu koalicji liderów. „Zmiana to sport zespołowy” – zatem wdrożenie będzie trudne bez odpowiedniej ilości ludzi na wstępie popierających zmianę.
Co możesz zrobić? Podziel się swoimi przemyśleniami z punktu 1. z ludźmi w firmie: rozmowy 1:1, warsztaty, spotkania robocze. Przedstaw swój punkt widzenia i zaproś do dyskusji. Słuchaj, słuchaj, słuchaj. Nie przekonuj. Dostrzeż naturalnych zwolenników. A potem zorganizuj z nich zespół pionierów zmiany.
3. Wizja zmiany jest zbyt mało konkretna. Czyli zmiana jest halucynacją zarządzających. Nie ma planu, odpowiedniego przygotowania, czasu i budżetu. „No ale mamy cel – mamy być bardziej efektywni!”. Fantastycznie. Brak konkretów jest dla zmiany zabójczy, jako że wcześniej czy później ktoś dokona zapyta o ROI.
Co możesz zrobić? Razem z zespołem pionierów zmiany, opiszcie funkcjonowanie firmy po wdrożeniu zmian. Konkretnie, wizualnie, przekonująco. Wzmocnijcie to o konkretne liczby – co o ile wzrośnie, co o ile zmaleje. No i przede wszystkim – co z tego będą mieli pracownicy? Od nich będzie wymagany wysiłek wdrożenia zmiany, nauczenia się nowych zachowań, zmiany nawyków – więc muszą mieć indywidualne korzyści. Na podstawie analiz przygotuj staranny plan wdrożenia – harmonogram, budżet, wymagane zaangażowanie. Zweryfikuj realność planu z załogą.
4. Nieadekwatna komunikacja zmiany. Innymi słowy komunikacja zmiany nie dociera do ludzi – jest jej za mało, nie jest odpowiednia, używa terminów pracownikom obcych, albo nie odpowiada na potrzeby i obawy. Najczęściej wszystko na raz.
Co możesz zrobić? Zmianę potraktuj jako produkt, który masz sprzedać. Kto jest odbiorcą? Jakie ma wartości? Na czym mu zależy? Jakim językiem się posługuje? Przygotuj odpowiednią komunikację, dostosowaną do potrzeb i oczekiwań. Zadbaj o jej odpowiednią intensywność.
5. Brak przyzwolenie na działanie. To jest niezwykle ciekawy punkt. Z jednej strony zarządzający chcą zmian, ale… one mają być dokładnie takie, jak oni je widzą. I nie dopuszczają innych punktów widzenia. Pytania traktują jako sabotaż, zgłaszanie wątpliwości jako opór przed zmianą, zaś własne pomysły są welcome tylko na plakatach…
Co możesz zrobić? Razem z zespołem pionierów zmian, zaplanuj działania aktywizujące ogół ludzi. Niech zapoznają się dokładnie z szczegółami zmian i zaproponują swoje działania, modyfikacje, pomysły. Niech zgłoszą zagrożenia i metody zapobiegania nim. Niech staną się współautorami zmian.
6. Brak szybkich sukcesów. Zmiany, szczególnie te większe, mają wielomiesięczny horyzont czasowy. Na ich korzyści trzeba długo czekać. Zaś firmy są niecierpliwe. Projekt wdrażający zmianę to koszty – czas ludzi, wydatki, konsultanci.
Co możesz zrobić? Szybkie sukcesy, nawet małe ale realne, dają paliwo do dalszych wysiłków. Trzeba je zatem… zaplanować! Gdzie w dużym planie wdrożenia są szybkie sukcesy? Może niektóre elementy da się wdrożyć osobno wcześniej – i pokazać quick winsy? Np. do wdrożenia nowego systemu IT często należy zweryfikować procesy – na tym etapie często pojawiają się oszczędności, które można zacząć realizować zanim jeszcze pojawi się ostateczne rozwiązanie.
7. Zbyt wczesne świętowanie zwycięstwa. Realizacja projektu nie jest wdrożeniem zmiany. Udział w szkoleniu jest jednym z kroków wdrożenia nowych kompetencji. Instalacja nowego systemu informatycznego nie jest jeszcze zwycięstwem.
Co możesz zrobić? Zastanów się, kiedy tak naprawdę kończy się ten projekt, kiedy zobaczysz owoce tej zmiany, kiedy na konkretnych KPI’s zweryfikujesz opłacalność? To jest Twoja prawdziwa meta. Zweryfikuj plan projektu, aby uwzględniał nie tylko „uzyskanie prawa jazdy”, a raczej „opanowanie umiejętności kierowania pojazdem w różnych warunkach pogodowych, różnych drogach, z różnymi pasażerami – na poziomie samodzielnym i nie powodującym zagrożenia.”
8. Brak zakotwiczenia zmian w kulturze organizacyjnej. To już wyższa szkoła jazdy. Zmiana musi stać się nową normą, przeniknąć do organizacyjnego krwioobiegu, stać się nowym elementem DNA.
Co możesz zrobić? Primo: naświetlić ludziom powiązania pomiędzy wynikami a zmianami, które zostały wprowadzone. Wtedy zostanie wzmocniony sens zmiany. Secundo: zapewnić, żeby odpowiednie elementy zmiany zostały zinstytucjonalizowane, np. w procesie rekrutacji wymagamy doświadczenia z SAP, albo weryfikujemy spójność z naszymi wartościami (czyniąc je nadrzędnymi wobec umiejętności, które zawsze można uzupełnić).
Uff. Dużo roboty z tymi zmianami, co? Może jednak spróbować pójść na skróty, pominąć któryś z etapów, zakcelerować? Luz, można tak zrobić. Ryzyko jest takie, że znajdziesz się w puli 70% zmian, które nie wchodzą. Czyli wyrzucisz pieniądze przez okno. Decyzja należy do Ciebie. Ja zachęcam, aby porzucić pozorne oszczędności i przejść na stronę skuteczności.
Welcome to your next level!
